Domače branje: Brad Stone: Amazon (2014)

Slo-Tech - Statistik in esejist Nassim Nicholas Taleb ni prav velik oboževalec zgodovinopisja. V knjigi Črni labod je zapisal, da zgodovinarji skoraj vedno zagrešijo »pripovedno napako«, saj podležejo človeški potrebi, da iz naključnih in nepovezanih dogodkov napletejo prepričljivo, a neresnično zgodbo. Največ kritik je namenil podjetniškim biografijam, saj je trdil, da pripovedovalci vedno poiščejo in izberejo samo tiste dogodke, ki navidez logično pojasnijo razloge za uspešne zgodbe ali jih celo pripišejo »preroškim«, »karizmatičnim« in »drznim« junakom. Čeprav so morda imeli zgolj – srečo.

S podobno zgodovinopisno zagato se je v uvodnem delu knjige o Amazonu (Učila, 2014) srečal tudi ameriški publicist in novinar Brad Stone.

Spraševal se je, kako naj zapiše zgodbo o uspehu Amazona, da ne bo zagrešil talebovske pripovedne napake. Naj jo zgradi okrog izjemno inteligentnega, megalomanskega in družbeno neprilagojenega ustanovitelja z nenavadno življenjsko zgodbo? Jo prikaže kot preplet nenavadnih naključij in sreče? Naj uporabi bralcu prijazne anekdote, ki jih je izvedel od nekdanjih in sedanjih zaposlenih, ali se oprime zgodovinskih dejstev in razlago zgodbe o uspehu prepusti bralcu?

Nato je pomislil, da Amazona danes verjetno ne bi bilo brez velikega in zelo pomembnega nesporazuma: prepričanja, da hoče Bezos postaviti veliko spletno knjigarno.

Zaradi tega nesporazuma so ga tekmeci dolgo podcenjevali. Prodajo knjig so v ZDA nadzorovale velike knjigarniške verige (Barnes & Noble, Borders …). Poslovni model založniške panoge je bil skoraj enak kot v 19. stoletju, internetne povezave so bile počasne in spletne prodaje ni resneje razvijal še noben velik ameriški trgovec. Lastniki knjigarn so bili prepričani, da najbolje poznajo nakupovalne navade ameriških bralcev. Verjeli so, da internetna prodaja ne bo nikoli nadomestila obiska knjigarne in nakupa tiskane knjige. Zato so večinoma spregledali malo spletno podjetje z najetim knjižnim skladiščem, ki je na neugledni spletni strani leta 1995 začelo prodajati prvih nekaj tisoč naslovov.

Vendar Bezos ni nikoli hotel postati samo spletni knjigarnar. Knjige so bile samo prvi korak, ki ga je Bezos skrbno izbral na seznamu petih izdelkov, ki so se mu zdeli najbolj primerni za spletno prodajo (poleg glasbenih plošč, računalniške opreme in programov ter filmov). Bile so razmeroma poceni in dovolj majhne za pošiljanje po pošti. Ljudje z nakupom niso veliko tvegali, knjige se niso pokvarile v skladišču in na spletu je lahko ponudil več naslovov od še tako velike knjigarne. Predvsem pa so knjige razkrile veliko dragocenih podatkov o bralcih, ki jih je lahko Amazon pozneje uporabil za prodajo drugih izdelkov: katere teme jih zanimajo, kaj kupujejo za darilo in kaj povezuje bralce določenih knjig.

Po filozofiji in načinu vodenja je bil Amazon tehnološko in ne trgovsko podjetje. Za izgradnjo popolne trgovine z največjo ponudbo, najnižjimi cenami in globalnim dosegom je moral njegov ustanovitelj izrabiti moč podatkov, matematičnih algoritmov in interneta, ki v trgovski dejavnosti še niso imeli pomembne vloge. Bezos je vztrajal, da morajo biti v podjetju merljivi čisto vsaka transakcija, uporabniški klik in korakanje zaposlenih v distribucijskem centru. Ohranil je samo projekte, ki so prinašali dokazljive rezultate, vse druge je ukinil – tudi človeške pisce knjižnih recenzij, ko so njihove naloge dovolj dobro prevzeli računalniški algoritmi in neplačani spletni ­uporabniki.

Vodilnim menedžerjem je zabičal, da morajo o lastnih oddelkih razmišljati enako agresivno kot najhujši tekmeci, iskati napake v poslovnem modelu in se odreči celo dobičkonosnim projektom, če ovirajo razvoj (elektronski bralnik kindle je uvedel kljub pomislekom, da bo zaradi njega prodal manj tiskanih knjig). Zato so Bezosa zanimali samo sodelavci, ki so razumeli informacijsko ekonomijo ter fanatično verjeli v ideal popolne učinkovitosti in predanosti potrošniku, s katerim je začel Amazon kmalu izrivati veliko večje tekmece.

Veljala je diktatura popolne učinkovitosti, so Stonu povedali nekdanji amazonovci. Bezos je tako agresivno preganjal »nepotrebne stroške«, da bi neposvečeni opazovalec njegovo zavzetost zlahka zamenjal za stiskaštvo. Če je višji menedžer pričakoval enake privilegije kot pri drugih internetnih podjetjih in je na sestanek odletel v poslovnem razredu, se je moral takoj zagovarjati pri vrhovnem šefu. Vsi zaposleni so morali plačevati službena parkirišča, kosila in celo vodo v pisarnah. V kategorijo nepotrebnih stroškov Bezos ni uvrščal samo marž, pri katerih je neusmiljeno stiskal partnerje in dobavitelje, ampak tudi plačevanje davkov, zajamčeno plačo in bolniške. Cenil je izvirne in ustvarjalne posameznike, a je izvrševanje idej raje zaupal neosebni logiki algoritmov. V neposrednem soočenju stroja in človeka je zmago vse pogosteje prisodil strojem.

Stone je prepričan, da v Amazonu največ stavijo na tri ključne tehnologije: računalništvo v oblaku, robotiko in trirazsežno tiskanje. Z bralnikom kindle je Bezos pokazal, da pravila v digitalni ekonomiji postavljajo lastniki tehnološke platforme, ki lahko edini določijo pravila elektronske trgovine in postavijo pogoje, pod katerimi bodo tržili digitalne vsebine. Z roboti namerava Amazon postopoma nadomestiti človeške delavce v distribucijskih centrih ter pospešiti in poceniti distribucijo, saj bodo robotski dostavni avtomobili in brezpilotna letala precej učinkovitejši od človeških dostavljavcev. S trirazsežnim tiskanjem pa se bodo znebili še odvisnosti od izdelovalcev, saj bodo lahko morda že v prihodnjem desetletju izdelali (»natisnili«) skoraj katerikoli izdelek – podobno kot danes številne knjige natisnejo v trenutku, ko bralec opravi spletni nakup.

Za razumevanje digitalne ekonomske sedanjosti je najbolj pomemben prav sklepni del Stonove knjige, v katerem pokaže, kakšno podjetje je po skoraj natanko dvajsetih letih postal Amazon. Največji spletni prodajalec na svetu morda najbolj dosledno udejanja libertarno utopijo idealnega trga, na katerem sta pomembna samo potrošnik in delničar. Vsi ostali – proizvajalci, delavci, ustvarjalci in njihove pravice – so za vodilnega amazonovca le začasna ovira, ki jo bodo kmalu odpravile napredne tehnološke inovacije. Ostali bodo samo svobodni posamezniki, ki bodo neovirano trgovali na Amazonovi platformi.